iceberg

La cultura se desayuna a la estrategia. En inglés suena mejor: Culture eats strategy for breakfast. Esta frase de Peter Drucker nos parece un buen punto de partida para una primera aproximación a la llamada “cultura organizacional”, ámbito en el cual se mueven algunos de nuestros proyectos.

¿Qué es cultura organizacional?

Nos referimos a la cultura desde una definición amplia, propia de la antropología moderna. La cultura es la forma en que los grupos humanos viven, clasificando y representando sus experiencias, y actuando creativamente. Abarca elementos materiales, de conocimiento, de conducta, simbólicos…

Las organizaciones, como grupos humanos que son, tienen su propia cultura, su conjunto de experiencias, hábitos, creencias, valores, normas, etc. Incluso puede existir más de una cultura (o subcultura) dentro de la organización. Las luchas de poder internas pueden interpretarse como enfrentamientos entre culturas. El estilo de liderazgo y los procesos de selección suelen servir para consolidar la cultura dominante, pero también podrían cuestionarla.

En un estudio ya clásico realizado en IBM, Geert Hofstede identifica diferentes tipos de cultura organizacional según factores como el grado de individualismo-colectivismo, la distancia al poder, la masculinidad-feminidad, la tolerancia de la incertidumbre o la orientación temporal (visión a corto o largo plazo).

¿Por qué resulta tan importante?

Toda actividad que realiza una organización se ve influida por su cultura, y lo mismo sucede con la manera en que se proyecta al exterior. Normalmente, la cultura facilita la consecución de los objetivos (y las personas apenas son conscientes de su existencia). Al fin y al cabo, como señala Edgar Schein, el grupo ha inventado, descubierto o desarrollado este patrón en un proceso de aprender a resolver sus problemas, y ha funcionado lo suficientemente bien para ser considerado válido y transmitido a los nuevos miembros.

Pero, al mismo tiempo, la cultura organizacional (o ciertos aspectos de esta) puede dificultar la consecución de otros objetivos. Aquí es donde entra en juego la frase de Peter Drucker y donde a algunos autores les gusta hablar de “cultura real”: lo que está en el ambiente, lo que es la empresa o, mejor dicho, lo que sus personas, lo que piensan, lo que dicen, lo que hacen (o no hacen) y cómo lo hacen. Esta cultura real no siempre coincide con la misión, visión o valores expresados en documentos oficiales, que suelen ser aspiracionales. Podríamos visualizar la organización como un iceberg: bajo la superficie de “lo que decimos que somos y hacemos”, estaría la cultura real, “aquello que realmente somos y hacemos”.

Ese iceberg puede hacer que cualquier barco naufrague. O que cualquier estrategia fracase estrepitosamente.