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10 de junio de 2016

Hablemos de cultura organizacional (1/2)

iceberg

La cultura se desayuna a la estrategia. En inglés suena mejor: Culture eats strategy for breakfast. Esta frase de Peter Drucker nos parece un buen punto de partida para una primera aproximación a la llamada “cultura organizacional”, ámbito en el cual se mueven algunos de nuestros proyectos.

¿Qué es cultura organizacional?

Nos referimos a la cultura desde una definición amplia, propia de la antropología moderna. La cultura es la forma en que los grupos humanos viven, clasificando y representando sus experiencias, y actuando creativamente. Abarca elementos materiales, de conocimiento, de conducta, simbólicos…

Las organizaciones, como grupos humanos que son, tienen su propia cultura, su conjunto de experiencias, hábitos, creencias, valores, normas, etc. Incluso puede existir más de una cultura (o subcultura) dentro de la organización. Las luchas de poder internas pueden interpretarse como enfrentamientos entre culturas. El estilo de liderazgo y los procesos de selección suelen servir para consolidar la cultura dominante, pero también podrían cuestionarla.

En un estudio ya clásico realizado en IBM, Geert Hofstede identifica diferentes tipos de cultura organizacional según factores como el grado de individualismo-colectivismo, la distancia al poder, la masculinidad-feminidad, la tolerancia de la incertidumbre o la orientación temporal (visión a corto o largo plazo).

¿Por qué resulta tan importante?

Toda actividad que realiza una organización se ve influida por su cultura, y lo mismo sucede con la manera en que se proyecta al exterior. Normalmente, la cultura facilita la consecución de los objetivos (y las personas apenas son conscientes de su existencia). Al fin y al cabo, como señala Edgar Schein, el grupo ha inventado, descubierto o desarrollado este patrón en un proceso de aprender a resolver sus problemas, y ha funcionado lo suficientemente bien para ser considerado válido y transmitido a los nuevos miembros.

Pero, al mismo tiempo, la cultura organizacional (o ciertos aspectos de esta) puede dificultar la consecución de otros objetivos. Aquí es donde entra en juego la frase de Peter Drucker y donde a algunos autores les gusta hablar de “cultura real”: lo que está en el ambiente, lo que es la empresa o, mejor dicho, lo que son sus personas, lo que piensan, lo que dicen, lo que hacen (o no hacen) y cómo lo hacen. Esta cultura real no siempre coincide con la misión, visión o valores expresados en documentos oficiales, que suelen ser aspiracionales. Podríamos visualizar la organización como un iceberg: bajo la superficie de “lo que decimos que somos y hacemos”, estaría la cultura real, “aquello que realmente somos y hacemos”.

Ese iceberg puede hacer que cualquier barco naufrague. O que cualquier estrategia fracase estrepitosamente.

30 de mayo de 2016

Lienzo de propuesta de valor

equilan2 def

En los últimos meses estamos aplicando en algunos de nuestros proyectos una herramienta que pensamos que tiene un enorme potencial: se trata del lienzo de propuesta de valor que plantean en su último libro (Diseñando la propuesta de valor, 2015) Alexander Osterwalder e Yves Pigneur, autores del revolucionario Generación de modelos de negocio.

La propuesta de valor es el “núcleo” del modelo de negocio. Describe los beneficios que un cliente puede esperar de nuestros productos o servicios. Para trabajarla, y por lo tanto para desarrollar (o rediseñar) productos y servicios con posibilidades de éxito, se nos propone como herramienta este lienzo, formado por distintos elementos.

lienzo propuesta valor

  • Segmento de mercado: La parte derecha del lienzo está dedicada al conocimiento del cliente.
    • Los trabajos del cliente son las “cosas” que el cliente intenta conseguir para su trabajo (o su vida), y son de distintos tipos: funcionales, sociales y personales o emocionales.
    • Los frustraciones del cliente son aquellos factores que le molestan antes, durante o después de hacer un trabajo. Pueden ser problemas, obstáculos o riesgos.
    • Las alegrías del cliente son los resultados y beneficios que quiere. Pueden ser alegrías necesarias (sin ellas la solución no funcionaría), esperadas, deseadas o inesperadas.
  • Mapa de valor: La parte izquierda del lienzo está dedicada a la descripción de la propuesta de valor.
    • La lista de productos y/o servicios comprendidos en la oferta que realizamos puede incluir diferentes tipologías, ya sean tangibles, intangibles, digitales o financieros.
    • Los aliviadores de frustraciones son las características de los productos o servicios que contribuyen a aliviar las frustraciones de los clientes, eliminando o reduciendo sus molestias.
    • Los potenciadores de alegrías son las características de los productos o servicios que crean o aumentan las alegrías de los clientes, produciendo resultados y beneficios.
  • Encaje: Definidas las dos mitades del lienzo, llega analizar el encaje entre ambas. ¿Qué aspectos de nuestra propuesta de valor se corresponden con los trabajos del cliente, sus frustraciones o alegrías? Con un análisis “sobre el papel” podemos llegar a un encaje producto-solución. Para llegar al siguiente nivel, encaje producto-mercado, será necesario testar la propuesta de valor con clientes o usuarios reales. Finalmente, será importante desarrollar (y probar) un modelo de negocio viable.

Esta es sólo una descripción muy superficial de una herramienta con un gran potencial y muchos matices. Por ejemplo, nos ha encantado la sección dedicada a la definición de arquetipos de usuario. Si el servicio sobre el que estamos trabajando es un cine, una misma persona (Jane) se convierte en diferentes usuarias según el contexto: tarde libre con los niños, noche de cita con la pareja, investigación personal… Además, el libro también incluye capítulos que se centran en diseñar la propuesta, testarla y evolucionarla.

Como siempre, nos gusta aplicar las herramientas en proyectos reales. El lienzo de propuesta de valor nos ha sido de ayuda para visualizar con más claridad la oferta de productos y servicios de Equilan (incorporando sus elementos “aliviadores” y potenciadores), para entender a sus clientes y para mejorar el encaje.

15 de marzo de 2016

Compartiendo experiencias sobre innovación centrada en la ciudadanía

encuentro bilbao

El pasado miércoles, 9 de marzo, estuvimos en Bilbao participando en una visita de aprendizaje de la iniciativa europea en torno a innovación social SIMPACT, gracias a la invitación de Innobasque.

Los integrantes del proyecto escogieron Euskadi como destino por ser una región especialmente avanzada, y tuvieron ocasión de conocer distintos proyectos en este ámbito, entre otros el Plan de Innovación Pública (PIP) del Gobierno Vasco, la estrategia de Osakidetza para una salud centrada en el paciente o la evaluación participativa de la Ley Vasca de Igualdad. En nuestro caso, presentamos el proyecto de rediseño de la Ayuda a Familias del Gobierno Vasco incorporando la perspectiva ciudadana.

El encuentro fue una buena ocasión para compartir experiencias sobre un tema, la innovación centrada en la ciudadanía, que nos apasiona y en el que llevamos ya varios años trabajando. Aquí dejamos algunas ideas que nos trajimos de vuelta, preguntas generales que estuvieron muy presentes en la conversación, y sobre las que no tenemos respuestas tajantes:

esquema mindlab

  • ¿En qué ámbitos se puede innovar? Las posibilidades para innovar en el sector público son muy amplias, como bien refleja este esquema del Mindlab. A la hora de centar un proyecto, es muy importante decidir si se va a poner el foco en la forma de funcionar, en el servicio, en sus resultados, o en el propio concepto de democracia.
  • ¿Qué es eso del Design Thinking? En la jornada nos preguntaron mucho por el Design Thinking, quizás desde una visión no muy favorable. Como hemos dicho tantas veces, para nosotros no es más que una etiqueta para referirse a una forma interesante de abordar la innovación: holística, centrada en las personas, basada en la prueba-error…
  • ¿Desde el sistema o desde fuera? Ambas formas de abordar la innovación centrada en la ciudadanía tienen ventajas e inconvenientes. El trabajo con agentes externos suele ser más ágil, pero tiende a reducirse a proyectos puntuales, sin continuidad. Trabajar desde dentro permite un cambio sostenible, pero suele requerir más esfuerzo.
  • ¿Qué hacemos con las resistencias? Abordar proyectos de innovación en el sector público puede resultar complicado: la carga de tareas de las personas implicadas y la forma en que se mide su desempeño, entre otros factores, pueden llevarles a percibir estos proyectos como una amenaza. Hay que conseguir que pasen de enemigos a aliados.
  • ¿Y cómo lograr aliados? La formación es imprescindible. Nos referimos no sólo conocer métodos y técnicas de fácil implementación, sino especialmente a entender la actitud detrás de esta aproximación. Esto implica desarrollar la empatía hacia las personas usuarias, buscar soluciones fuera del marco habitual, crear redes con el entorno…
15 de junio de 2015

Aprendiendo sobre Big Data

foto-big-data

El pasado martes estuvimos en el Parque Tecnológico de Miramon para asistir a la jornada de Enpresa Digitala ¿Cómo puedo explotar el Big Data para crear nuevas oportunidades de negocio en mi sector?”. El Big Data es uno de esos temas que siempre nos han interesado, y en los que nos gustaría tener la ocasión de trabajar y profundizar más. Alguna vez (aquí y aquí) ya reflexionamos sobre qué puede aportar la investigación cualitativa a un mundo dominado por el Big Data.

Más allá de las herramientas concretas que presentaron empresas como i68, IBM, Cyril Data Systems, Synergic Partners o Brainsins, nos quedamos con algunas ideas que nos parecieron especialmente relevantes:

  • Se habla mucho de Big Data pero, en la práctica, todavía no se está haciendo tanto. No cabe duda de que Big Data es una de esas “buzzwords” o palabras de moda, y se le está dando este nombre a prácticas que en realidad están bastante alejadas del Big Data.
  • Para poder poner en marcha un proyecto de Big Data, hace falta que se den cuatro circunstancias: necesidad de negocio, datos, tecnología y equipo / talento. En muchas ocasiones, las carencias se dan en el último factor, por la falta de formación existente en muchas organizaciones.
  • Tendemos a poner el acento en acumular gran cantidad de datos, cuando lo importante es que el conjunto de datos o dataset sea aprovechable. Del mismo modo, nos centramos en la fase de recolección de datos, cuando lo realmente prometedor estará en la fase de predicción.
  • El conocimiento del cliente fue clave en el comercio tradicional: saber sus gustos y preferencias para poder anticiparse a sus decisiones de compra. El Big Data ofrece este conocimiento en una era distinta, la era digital. Se trata de identificar patrones que permitan predecir su comportamiento.
  • En el caso del turismo (uno de los sectores que más nos interesaba), el Big Data permite reflejar y predecir el comportamiento gracias a herramientas de geoposicionamiento. Pero también trabajar el “soft place consumption”, o consumo del destino antes y después del viaje.
  • Como en tantos otros temas, en esto del Big Data hace falta creatividad. Como dijo Carme Artigas (Synergic Partners), “Existe mucha más información de clientes fuera de las fronteras de nuestra organización que dentro”. Buscar datos fuera, juntar variables, experimentar…

De eso se trata.

7 de julio de 2014

Entre la intuición y la acción

Así entendemos en Prosumerlab la investigación de mercado.

En la fase de intuición, el cliente tiene una hipótesis, o muchas veces ni siquiera una hipótesis: una corazonada, una sospecha. Cuando un cliente nos expone algo parecido, o cuando hablando con ellos y ellas llegamos a acercarnos a una hipótesis, por vaga que sea, es un momento clave. A partir de ahí es posible enfrentarse a la investigación de mercado, y a la toma de decisiones, con ciertas garantías de éxito.

No se trata de “investigar por investigar”. Se trata de recopilar y analizar la información para contrastar la hipótesis de partida. ¿Y qué tipo de información deberíamos buscar? Toda. Con el tiempo hemos ido alejándonos del debate (improductivo) sobre si es mejor recurrir a información cuantitativa o cualitativa. La información cuantitativa, los datos, ofrecen un marco imprescindible para entender la realidad y pueden mostrarnos dónde están los “puntos calientes” a los que tenemos que prestar atención.

Se habla mucho estos días del advenimiento del “big data” casi como la solución a todos los problemas de las empresas: la panacea que está por venir. Sin embargo, en nuestra interacción cotidiana con empresas y organizaciones vemos que frecuentemente tienen a su alcance un cierto volumen de datos que en muchos casos no explotan. Tal vez no sea “big data”, pero sí “small data” de gran valor.

En cualquier caso, los datos (sean “big” o “small”) nos van a ofrecer el “qué”, pero nunca el “para qué” ni el “por qué”. Ahí es donde necesitamos información cualitativa. Las organizaciones también tienen a su alcance un recurso valiosísimo para hacer investigación de este tipo: sus clientes, más o menos agrupados y segmentados en bases de datos. La clave es hacer las preguntas correctas pero, en algunos casos, ni siquiera hará falta formularlas. Será suficiente con observar al consumidor en su contexto real.

Quizás sea exagerado afirmar que “todos mienten”, pero es innegable que de lo que pensamos que hacemos y lo que decimos que hacemos a lo que realmente hacemos, hay un trecho. En algunos casos, esto puede ser por vergüenza, por convencionalismo, porque sentimos que nos están juzgando… Pero también puede ser algo inconsciente. No estamos al tanto de muchas acciones cotidianas, no registramos su frecuencia ni su duración, ni nos hemos parado a pensar en el orden en que las realizamos…

Si hacemos las preguntas correctas, y contamos con las personas y los métodos adecuados, probablemente daremos con las claves (llamémosles insights con cierta cautela) que nos llevarán a la acción. Trabajar con personas o arquetipos también nos puede ayudar. A partir de aquí comienza un ejercicio de creatividad, en el que todas las posibilidades están abiertas. Crear un nuevo producto o servicio, introducir cambios en uno ya existente o… tal vez, aunque a nadie nos guste hablar de ello, eliminarlo del mercado.

En un proyecto reciente de market research “de guerrilla” trabajamos con una empresa de alimentación que había comenzado a comercializar uno de sus productos en un formato “fácil de usar”. Desde su punto de vista, este producto ofrecía ventajas claras al consumidor, en términos de comodidad y rapidez de preparación. Pero los datos mostraban que sus ventas eran muy inferiores a las del producto tradicional. La primera hipótesis fue que no se vendía porque aún no era conocido por los compradores, habituados al formato tradicional. El tiempo pasaba y las cifras de ventas seguían sin despegar.

Cuando preguntamos a los consumidores por su opinión acerca del formato “fácil de usar”, su respuesta inicial fue que sí era un producto práctico. Sin embargo, en cuanto empezamos a profundizar surgieron matices: “Yo tengo la costumbre de comerlo entero, como snack”. “A mí me gusta rallado”. “En este formato parece que está más machacado”. Además, en unos vídeos caseros grabados por consumidores en sus cocinas, vimos cómo tenían problemas para abrir el envase y cómo les gustaba manipularlo a su manera antes de incorporarlo a su receta. ¿Realmente este formato era cómodo y rápido?

14 de marzo de 2014

The Customer Journey

Este miércoles 12 de marzo hemos estado en la Universidad de Deusto para dar una “master class” en torno a una herramienta que utilizamos con bastante frecuencia: customer journey, o viaje del consumidor. Ángel Arboníes nos invitó a impartir esta presentación a un grupo del máster en Competitiveness and Innovation. Planteamos un enfoque muy práctico, y en la segunda parte de la clase los alumnos tuvieron la oportundidad de experimentar, aplicando esta herramienta a un proyecto en torno al turismo en Euskadi.

Os invitamos a consultar la presentación (en inglés) que ya está disponible en Slideshare.

20 de noviembre de 2013

¿Qué aportan los Insights cualitativos en un mundo dominado por el big data? (2/2)

Ion Lizaso

Retomo el post anterior con esta pregunta:

… Porque, en definitiva, ¿Para qué querría una empresa insights cuantitativos o cualitativos? De una u otra manera, entiendo que para anticiparse al futuro.

Siendo un poco simplista, para anticiparte al futuro debes llevar a cabo una acción “nueva” en tu entorno que tenga un impacto positivo para tus intereses. Se te tiene que ocurrir y tienes que ser capaz de ejecutarla con éxito.

Las nuevas hipótesis de mercado (aquellas mínimamente relevantes, no hablo de modificaciones incrementales de un producto o servicio) no son la consecuencia de un proceso convencional, en el que accionas un botón y obtienes una respuesta.

Entiendo que son fruto de un proceso largo que se alimenta con insights de todo tipo, y la combinación de estos insights con la experiencia, talento e inspiración de las personas (acompañadas de cierto deseo por asumir riesgos) pone, al cabo de un tiempo, una serie de hipótesis encima de la mesa.

No cabe duda que para contrastar ciertas hipótesis y valorar su atractivo de forma rápida y barata, aparentemente el big data puede ser una materia prima maravillosa.

Sin embargo, para que tus datos te ayuden a obtener resultados diferentes, inspiradores, que amplíen los horizontes de tu empresa, necesitas “cruzar” los datos  con variables poco convencionales, que lancen resultados inesperados a partir de los cuales se pueda indagar en la búsqueda de algo valioso.

Como materia prima para este proceso, los insights cualitativos (las historias, las anécdotas de clientes, las opiniones estadísticamente irrelevantes…), son como mínimo, tan inspiradores como los datos y no podemos prescindir de ellos.

Lo que defiendo, en definitiva, es que para hacer un uso proactivo del Big Data hay que trabajar con insights cualitativos. Entiendo que el óptimo es la iteración combinada de ambas.

13 de noviembre de 2013

¿Qué aportan los Insights cualitativos en un mundo dominado por el big data? (1/2)

Ion Lizaso

En Prosumerlab nos hemos caracterizado por aportar insight cualitativos a nuestros clientes por una u otra vía para diferentes fines.

Sin embargo, cada cierto tiempo surge una sombra de duda sobre nuestro trabajo: ¿qué validez / representatividad tienen los resultados de nuestros proyectos? Y después de ésa, últimamente viene otra que es inevitable, ¿nos quedaremos obsoletos en un mundo dominado por el Big Data?

Antes de nada, la pregunta es muy tramposa porque sólo nos la planteamos a nivel intelectual. ¿Cuántas empresas trabajan actualmente consciente y periódicamente con insights cualitativos del cliente? ¿Y cuántas con Big Data? ¿Y cuantas están pensando en migrar de un planteamiento más cualitativo a otro más cuantitativo?

Me atrevería a decir que es un debate más académico que otra cosa. El reto en el mundo real es convencer a las empresas de que tiene sentido trabajar con insights de uno u otro tipo.

Por tanto, mi primera idea es:

No tienen sentido dedicar una sola línea de este post a deslegitimar la información cuantitativa porque pienso que su valor es incuestionable. Por eso me voy a centrar en defender la aportación de la información cualitativa en esta compleja tarea: proveer de información de mercado relevante a las empresas que nos pagan. (Otra historia es cuando se intenta convertir en cuantitativo lo cualitativo. Eso ya me pone más nervioso y lo dejaré para otro día).

Mi segunda idea es:

No tiene ningún sentido “pegarnos” entre proveedores de “cuanti” y “cuali” cuando no existe una batalla real en el mercado. Conociendo unas cuantas empresas que lo hacen, ojalá conociera muchas más que  trabajan con “big data”. Seguro que serían mucho más receptivas a las propuestas de Prosumerlab y tendrían cuestiones que les gustaría resolver “en el mundo real”.

En cualquier caso, y aunque avanzo que mi conclusión es conciliadora, no rehúyo la pregunta, aunque la pospondré a un segundo post que publicaremos la semana que viene.

4 de marzo de 2013

Usuarios y el método lean startup (2/2)

El método Lean, una nueva vuelta de tuerca a la importancia del usuario
Ion Lizaso

En un post anterior, hablábamos del método Lean Startup y del interés que tiene este método desde nuestra perspectiva de creación de valor con usuarios en Prosumerlab.

Muy brevemente, la propuesta del autor para la creación de una start-up consiste en crear un producto mínimo viable (PMV) y diseñar procesos de consulta que alimenten el ciclo “crear-medir-aprender” del que hablábamos en el post anterior.

A nuestro modo de ver, el planteamiento es brillante, pero pone un 50% del peso del éxito de la start-up en los usuarios que participen en ese circuito de feedback.  De la calidad de sus contribuciones dependen los diseños posteriores y, en definitiva, el éxito de la iniciativa.

Nos surgen tres preguntas básicas:

1) ¿A qué consumidores consulto?

Eric Ries, responde de forma sencilla y elegante a esta pregunta: “A aquellos que consideres que más fácil te lo van a poner”. Si ni siquiera convences a esos, tu hipótesis de partida estaba errada. Hablamos de lead users, clientes visionarios, prosumers…

En este sentido, en Prosumerlab tratamos de trabajar con la definición de Von Hippel de “lead users” para conocer el tipo de usuario que estamos buscando:

a) Comparte una necesidad que es general en el mercado del que forma parte, pero la ha identificado con anterioridad al “grueso” del grupo de usuarios o consumidores.

b) Espera un beneficio significativo a través de la obtención de una solución para dicha necesidad.

No siempre es fácil poner nombre y apellidos a tus prosumers, pero es importante definir qué esperas de ellos y a quién quieres para que responda a tus preguntas.

2)   ¿Cuál es su motivación para participar en este proceso de feedback?

El libro en cuestión obvia este apartado y aunque hay mucho escrito sobre la vinculación a las marcas, la ilusión que tienen ciertos usuarios de trastear con los nuevos productos de la marca X antes que nadie… lo cierto es que la mayoría de las empresas no tienen esa capacidad de atracción. Hay que diseñar un proceso de participación que motive al usuario.

Nuestra experiencia nos dice que cuánto mejor elegido está el prosumer (o lead user), menos incentivo busca. O dicho de otra manera, en estos procesos, funciona mucho mejor la motivación intrínseca que la extrínseca. Sin embargo, no siempre esto es posible, por lo que es importante diseñar un plan de incentivos para asegurarte de que son “los mejores” los que participan en ese proceso de feedback.

3. ¿ Cómo se hace eso de centrarse en lo que quieren sin preguntárselo?

El autor tampoco se adentra mucho en este terreno. Habla claramente de estar muy cerca de los primeros clientes potenciales, de conocer sus anhelos, de no limitar su expectativas… y pone ejemplos, pero no se ven claras las técnicas de observación.

3. ¿ Cómo se hace eso de centrarse en lo que quieren sin preguntárselo?

El autor tampoco se adentra mucho en este terreno. Habla claramente de estar muy cerca de los primeros clientes potenciales, de conocer sus anhelos, de no limitar su expectativas… y pone ejemplos, pero no se ven claras las técnicas de observación.

En Prosumerlab trabajamos principalmente en dos líneas:

  • Entrevistas con preguntas abiertas, dentro de una lógica en la que los participantes han sido preseleccionados, el tema está bien acotado y las variables claras.
  • Técnicas de observación que beben indistintamente de la antropología, el design thinking o la gestión del conocimiento.

En cualquier caso, es inevitable vincular la apertura mental del observador con la capacidad de leer entre líneas las necesidades no expresadas de los usuarios participantes más allá de lo que verbalizan.

4 de febrero de 2013

Creando “personas” o arquetipos efectivos

Una de las técnicas que utilizamos en proyectos de innovación, especialmente en la fase de interpretar y comenzar a plantear soluciones, son las personas o arquetipos. Pero ¿cómo utilizarlas de manera realmente útil para crear o redefinir productos y servicios? Estos días hemos encontrado un artículo en la web User Interface Engineering que responde a esta pregunta.

El artículo ofrece una buena definición de las personas y su función: son arquetipos de usuarios que sirven para guiar las decisiones sobre las características de un producto (o la navegación, interacciones, diseño visual…). Comprender los objetivos y patrones de comportamiento del arquetipo permitirá satisfacer al grupo más amplio de usuarios al que representa.

Ejemplo de un proyecto en el que recurrimos a la técnica de personas o arquetipos para la definición de una nueva oferta de formación sobre eficiencia energética.

Las personas son una síntesis de una serie de entrevistas etnográficas previas, con usuarios reales, y su descripción debe incluir patrones de comportamiento, objetivos, aptitudes o capacidades, entorno… y unos pocos detalles personales para darles vida. En el artículo, Jared M. Spool propone tener en cuenta los siguientes puntos:

  • Las personas representan comportamientos, no descripciones de trabajo. Hay grandes diferencias entre personas que tienen el mismo puesto o quehaceres similares: por su nivel de aptitud, conocimientos, experiencia…
  • Hay que mantener un grupo pequeño de personas, que permita recordar sus características y sus diferencias (las grandes diferencias son de comportamiento, no demográficas). Si una persona es redundante, se elimina.
  • Los públicos objetivos de marketing no tienen porqué ser los públicos objetivos del equipo de diseño. Por ejemplo, para una compañía de aviación, puede ser prioritario diseñar para los viajeros esporádicos, no para los frecuentes.
  • Se debe dar vida a las personas, pero recordando que son herramientas para el diseño. Los detalles ficticios deben ser lo más significativos posible. Pero no hay que añadir demasiados; de lo contrario, comienzan a ser un estorbo.
  • Hay que tener en cuenta los objetivos de las personas alcanzables con el diseño. Tanto los objetivos de experiencia (cómo aspiran a sentirse mientras utilizan el producto o servicio) como los objetivos últimos (qué dean conseguir).
  • Las personas deben ser específicas para cada proceso de diseño de un producto o servicio, incluso si la organización y sus públicos objetivos son los mismos, dado que la interacción con cada producto o servicio será distinta.

Partiendo de nuestra propia experiencia con la herramienta de personas o arquetipos en Prosumerlab, nos permitimos añadir otros dos puntos a los propuestos por Spool:

  • Acompañar la descripción de una imagen de la persona ayuda a comprender mejor y, sobre todo, más rápido, de qué arquetipo estamos hablando. Se puede recurrir a fotografías encontradas en Internet u optar por el dibujo.
  • Los arquetipos y los estereotipos están próximos, pero no hay que caer en la tentación de convertir las personas en una serie de tópicos. Precisamente, se debe tratar de reflejar la riqueza y diversidad de los usuarios reales.