THE BLOG

28 de noviembre de 2016

Formación en Design Thinking con Osakidetza

osakidetza

Esta semana hemos puesto en marcha un proyecto que nos hace especial ilusión: impartir formación en Design Thinking a profesionales de la Red de Salud Mental de Bizkaia, que forma parte de Osakidetza.

A lo largo del curso de “Diseño de servicios centrado en los pacientes” abordaremos los principios teóricos de esta metodología, las fases del proceso, las distintas técnicas de observación, interpretación, creación y prototipado… Todo ello aplicado a cuatro retos reales propuestos por las personas que asisten a la formación.

Siempre hemos pensado que los servicios públicos, y en concreto la sanidad, son un campo de aplicación muy interesante para el Design Thinking. Además, creemos que abordarlo desde la sensibilización y capacitación de los y las profesionales que ejercen en estos campos es la aproximación más adecuada, frente a la realización de proyectos puntuales dirigidos externamente.

Ya estamos deseando ver hasta dónde podemos llegar con los cuatro equipos de trabajo y qué resultados consiguen con sus retos.

16 de septiembre de 2016

Innovación con usuarios en alimentación

profooders

Aprendiendo de Profooders

Ya hace tres años (¡tres años!) que pusimos en marcha Profooders. Lo definimos como una “comunidad” (siendo del todo sinceros, quizás el término “panel” sea más adecuado) de personas interesadas en probar productos de alimentación de distintas marcas y dar su opinión sobre diversos temas.

A pesar de que no hemos contado con los medios necesarios para llevar a cabo una campaña masiva de comunicación y captación, la comunidad nunca ha dejado de crecer, gracias al boca a boca (actualmente está cerca de 400 personas, fundamentalmente de Euskadi pero también de otras zonas). Y es que la ventaja para el usuario es evidente: a cambio de responder cuestionarios sencillos y amenos (en la medida de lo posible), comienza a recibir en su casa productos de alimentación, además de obtener descuentos y participar en sorteos. De hecho, la queja más habitual que recibimos por parte de los usuarios es que les gustaría participar en más proyectos. “¿Cuándo vais a sacar otro profooders de esos?”.

Para las empresas de alimentación, los beneficios de Profooders son también evidentes (aunque, en este caso, seguimos haciendo una mayor labor pedagógica). Hemos tratado de agruparlo en dos ideas:

  • Nos gusta poner en valor la autenticidad de las respuestas. Creemos que ofrecer un incentivo intrínseco (el propio producto de alimentación que se va a probar) en lugar de uno extrínseco (dinero o puntos canjeables) desalienta a ese perfil al que nos solemos referir como los “mercenarios” de las plataformas de consumidores: personas que participan en todo tipo de encuestas, dando opiniones de baja calidad, con la única motivación del incentivo. Por el contrario, los usuarios con un interés auténtico en el campo de la alimentación son los más interesados en participar. Estos usuarios entienden que Profooders es una plataforma multimarca (y en cierta medida “independiente”) orientada a la innovación, cuyos resultados (previo filtrado) se transmiten a las empresas para ayudarles a mejorar sus productos, por lo que sus respuestas no tienen que ser complacientes. Profooders no se enfoca hacia el llamado “marketing colaborativo” o “word-of-mouth marketing”. No es que no nos parezca una aproximación muy interesante, pero Profooders no se encuadra ahí.
  • Siempre destacamos el contexto como factor diferencial, ya que las personas usuarias prueban los productos en su hogar, en su cocina, en un entorno conocido. Tienen a su disposición los electrodomésticos, la vajilla y los productos que utilizan siempre. No hay nadie que les dirija ni observe, por lo que pueden cocinar como les guste (y las empresas con las que trabajamos se han llevado sorpresas en cuanto a elaboración y mezcla de sabores). Además, consumen el producto de una forma que para ellos es “natural”: en un tupper que llevan al trabajo, en una cena con su familia… En definitiva, Profooders apuesta por el contexto, frente a lo habitual en los servicios de cata sensorial y similares. Este tipo de catas son idóneas para profundizar en aspectos como el sabor y la textura, analizando todos los matices, lo que permitirá a las empresas reformular sus productos. Profooders puede complementarlos con información igualmente valiosa; por ejemplo, sobre la primera impresión del producto, donde entran en juego el packaging, la marca, la cantidad, el precio…

Hacia dónde vamos

  • Llevamos mucho camino recorrido en cuanto a mejorar el proceso, sobre todo pensando en que sea lo más cómodo y agradable para el usuario. Pero hay mucho que hacer todavía, tanto en el funcionamiento externo como en el interno: lograr un mejor seguimiento de todas las fases, trabajar con herramientas más integradas, ofrecer resultados en tiempo real
  • Estamos convencidos de que el volumen de proyectos es clave para consolidar una plataforma como esta. No sólo porque la frecuencia es determinante a la hora de fidelizar y atraer a los usuarios, sino también porque la información se va acumulando y es lo que permite enriquecer los proyectos, establecer comparaciones… Hacer “small data”.
  • Queremos ampliar aún más la noción de contexto, utilizando nuevas técnicas para abarcar el momento de compra, tan interesante y delicado. “¿Qué lleva a un consumidor a escoger (o no) mi producto, en un entorno tan saturado de estímulos como es el lineal de un supermercado?”. Sabemos que esta inquietud ronda a todas las empresas del sector.
  • También queremos avanzar en el sentido de ofrecer una auténtica co-creación entre los usuarios y las empresas. Gracias a Profooders hemos llegado a rediseñar algunos productos con los que hemos trabajado, pero queremos explorar entornos y herramientas que propicien esa co-creación. Y que sean útiles y convenientes para todos los implicados.
  • Aunque nuestra apuesta fue por una plataforma multimarca, nos encantaría que la experiencia adquirida con Profooders sirviese a las marcas que lo deseen para poner en marcha sus propias plataformas. Como contraprestación al mayor esfuerzo que supone la captación de usuarios, está el control sobre todas las fases, y la disponibilidad.

Ya hemos empezado a avanzar en algunas de estas líneas, pero esperamos poder darle un buen impulso a Profooders en los próximos meses.

29 de agosto de 2016

Inicio de curso en Prosumerlab

DAVID VICENTE FOTOGRAFO

Ya hemos vuelto de vacaciones y, como todos los años, aprovechamos este momento para plantearnos por dónde va a ir el nuevo curso.

– Seguimos trabajando en algunos proyectos de larga duración, como la comunicación de dos iniciativas europeas, FourByThree y Twin Control, o la difusión y trazabilidad audiovisual del proceso de puesta en valor de las Galerías Punta Begoña en Getxo, Bizkaia. El alcance de este tipo de proyectos nos permite experimentar con diferentes estrategias, canales y contenidos.

– Antes de verano cerramos algunos proyectos muy interesantes de diseño y redefinición de productos y servicios, con empresas como Nortindal (en el sector de la alimentación) y Equilan (mobiliario comercial) o asociaciones como el clúster de la madera de Euskadi, Habic. Este curso esperamos poder darles continuidad y plantear proyectos en esta línea con otras entidades.

– También estamos poniendo en marcha nuevos estudios de mercado y, especialmente, estudios centrados en la experiencia de las personas usuarias. El curso pasado abordamos un proyecto de este tipo con Basquetour y pronto volveremos a colaborar, centrándonos esta vez en otro destino turístico. Igualmente, seguimos profundizando en la formación basada en el storytelling.

– A nivel interno, hay una nueva incorporación en nuestro equipo: Eneko Muruzabal. Eneko, diseñador industrial de formación, es uno de los creadores de la consultora de diseño de servicios Lonjaus y ha trabajado en estudios como Farapi. Además, le estamos dando una vuelta a nuestra identidad y oferta de servicios. Pronto tendremos una nueva web que reflejará esta reflexión.

17 de junio de 2016

Hablemos de cultura organizacional (2/2)

iceberg

Terminamos el post anterior con la imagen de un barco (estrategia) naufragando tras chocar contra un iceberg (cultura organizacional). Una metáfora visual que refleja la frase de Peter Drucker La cultura se desayuna a la estrategia. En este segundo post hablaremos sobre la transformación cultural.

¿Se puede cambiar la cultura organizacional?

Sí. Al ser un cambio profundo, en ningún caso deberíamos esperar que suceda de un día para otro, pero es posible transformar la cultura de una organización.

El cambio en la cultura organizacional responde (como ocurre casi siempre con el cambio) a una necesidad, por lo que se ve propiciado por situaciones desconocidas o difíciles, incluso por un contexto de crisis. La presión para cambiar puede darse (si pensamos desde un punto de vista jerárquico) de arriba hacia abajo (top down) o en sentido contrario (bottom up).

La atracción, selección, formación y retención de las personas es clave para transformar la cultura organizacional. Un liderazgo carismático puede arrastrar a la organización hacia una nueva cultura. También se puede reforzar el cambio con procesos participativos, acciones de comunicación interna y planes de incentivos (y/o sanciones).

En nuestro caso hemos trabajado en varias ocasiones en proyectos de storytelling enfocados a la formación y el cambio cultural. En las “historias” que los profesionales cuentan sobre su trabajo cotidiano están “embebidos” los valores, actitudes y comportamientos deseados. Compartiendo estas historias, transmitimos su importancia a toda la organización.

En los últimos meses estamos trabajando también en un proyecto que se centra en mejorar el funcionamiento de equipos de innovación interdepartamentales. De forma participativa (con talleres, cuestionarios, entrevistas y el seguimiento de un equipo piloto) hemos detectado qué factores de la cultura organizacional afectan a estos equipos, y de qué forma puede trabajarse sobre ellos.

Tres lecturas

Una metodología: “Culture mapping” o “mapeo cultural” es un método que permite indagar en estos temas, y que estamos deseando tener la ocasión de poner en práctica.

Una historia real: Uno de los fundadores de Ticketbis explica las 5 claves de su venta a Ebay. Merece la pena leerlas pensando en clave de “cultura organizacional”.

Un autor: Mencionamos tanto a Peter Drucker que no viene mal aprender un poco más sobre él.

10 de junio de 2016

Hablemos de cultura organizacional (1/2)

iceberg

La cultura se desayuna a la estrategia. En inglés suena mejor: Culture eats strategy for breakfast. Esta frase de Peter Drucker nos parece un buen punto de partida para una primera aproximación a la llamada “cultura organizacional”, ámbito en el cual se mueven algunos de nuestros proyectos.

¿Qué es cultura organizacional?

Nos referimos a la cultura desde una definición amplia, propia de la antropología moderna. La cultura es la forma en que los grupos humanos viven, clasificando y representando sus experiencias, y actuando creativamente. Abarca elementos materiales, de conocimiento, de conducta, simbólicos…

Las organizaciones, como grupos humanos que son, tienen su propia cultura, su conjunto de experiencias, hábitos, creencias, valores, normas, etc. Incluso puede existir más de una cultura (o subcultura) dentro de la organización. Las luchas de poder internas pueden interpretarse como enfrentamientos entre culturas. El estilo de liderazgo y los procesos de selección suelen servir para consolidar la cultura dominante, pero también podrían cuestionarla.

En un estudio ya clásico realizado en IBM, Geert Hofstede identifica diferentes tipos de cultura organizacional según factores como el grado de individualismo-colectivismo, la distancia al poder, la masculinidad-feminidad, la tolerancia de la incertidumbre o la orientación temporal (visión a corto o largo plazo).

¿Por qué resulta tan importante?

Toda actividad que realiza una organización se ve influida por su cultura, y lo mismo sucede con la manera en que se proyecta al exterior. Normalmente, la cultura facilita la consecución de los objetivos (y las personas apenas son conscientes de su existencia). Al fin y al cabo, como señala Edgar Schein, el grupo ha inventado, descubierto o desarrollado este patrón en un proceso de aprender a resolver sus problemas, y ha funcionado lo suficientemente bien para ser considerado válido y transmitido a los nuevos miembros.

Pero, al mismo tiempo, la cultura organizacional (o ciertos aspectos de esta) puede dificultar la consecución de otros objetivos. Aquí es donde entra en juego la frase de Peter Drucker y donde a algunos autores les gusta hablar de “cultura real”: lo que está en el ambiente, lo que es la empresa o, mejor dicho, lo que son sus personas, lo que piensan, lo que dicen, lo que hacen (o no hacen) y cómo lo hacen. Esta cultura real no siempre coincide con la misión, visión o valores expresados en documentos oficiales, que suelen ser aspiracionales. Podríamos visualizar la organización como un iceberg: bajo la superficie de “lo que decimos que somos y hacemos”, estaría la cultura real, “aquello que realmente somos y hacemos”.

Ese iceberg puede hacer que cualquier barco naufrague. O que cualquier estrategia fracase estrepitosamente.

30 de mayo de 2016

Lienzo de propuesta de valor

equilan2 def

En los últimos meses estamos aplicando en algunos de nuestros proyectos una herramienta que pensamos que tiene un enorme potencial: se trata del lienzo de propuesta de valor que plantean en su último libro (Diseñando la propuesta de valor, 2015) Alexander Osterwalder e Yves Pigneur, autores del revolucionario Generación de modelos de negocio.

La propuesta de valor es el “núcleo” del modelo de negocio. Describe los beneficios que un cliente puede esperar de nuestros productos o servicios. Para trabajarla, y por lo tanto para desarrollar (o rediseñar) productos y servicios con posibilidades de éxito, se nos propone como herramienta este lienzo, formado por distintos elementos.

lienzo propuesta valor

  • Segmento de mercado: La parte derecha del lienzo está dedicada al conocimiento del cliente.
    • Los trabajos del cliente son las “cosas” que el cliente intenta conseguir para su trabajo (o su vida), y son de distintos tipos: funcionales, sociales y personales o emocionales.
    • Los frustraciones del cliente son aquellos factores que le molestan antes, durante o después de hacer un trabajo. Pueden ser problemas, obstáculos o riesgos.
    • Las alegrías del cliente son los resultados y beneficios que quiere. Pueden ser alegrías necesarias (sin ellas la solución no funcionaría), esperadas, deseadas o inesperadas.
  • Mapa de valor: La parte izquierda del lienzo está dedicada a la descripción de la propuesta de valor.
    • La lista de productos y/o servicios comprendidos en la oferta que realizamos puede incluir diferentes tipologías, ya sean tangibles, intangibles, digitales o financieros.
    • Los aliviadores de frustraciones son las características de los productos o servicios que contribuyen a aliviar las frustraciones de los clientes, eliminando o reduciendo sus molestias.
    • Los potenciadores de alegrías son las características de los productos o servicios que crean o aumentan las alegrías de los clientes, produciendo resultados y beneficios.
  • Encaje: Definidas las dos mitades del lienzo, llega analizar el encaje entre ambas. ¿Qué aspectos de nuestra propuesta de valor se corresponden con los trabajos del cliente, sus frustraciones o alegrías? Con un análisis “sobre el papel” podemos llegar a un encaje producto-solución. Para llegar al siguiente nivel, encaje producto-mercado, será necesario testar la propuesta de valor con clientes o usuarios reales. Finalmente, será importante desarrollar (y probar) un modelo de negocio viable.

Esta es sólo una descripción muy superficial de una herramienta con un gran potencial y muchos matices. Por ejemplo, nos ha encantado la sección dedicada a la definición de arquetipos de usuario. Si el servicio sobre el que estamos trabajando es un cine, una misma persona (Jane) se convierte en diferentes usuarias según el contexto: tarde libre con los niños, noche de cita con la pareja, investigación personal… Además, el libro también incluye capítulos que se centran en diseñar la propuesta, testarla y evolucionarla.

Como siempre, nos gusta aplicar las herramientas en proyectos reales. El lienzo de propuesta de valor nos ha sido de ayuda para visualizar con más claridad la oferta de productos y servicios de Equilan (incorporando sus elementos “aliviadores” y potenciadores), para entender a sus clientes y para mejorar el encaje.

13 de mayo de 2016

Historias del programa Izeba

proyecto izeba

En las últimas semanas hemos estado trabajando con la Fundación Baketik para dar a conocer su programa Izeba. Impulsado en colaboración con la Diputación Foral de Gipuzkoa, consiste en una red de personas y familias (hogares) voluntarias, dispuestas a convertirse en una figura de referencia y apoyo para menores tutelados, contribuyendo así a su bienestar y a su desarrollo.

No es una fórmula de adopción o de acogida, sino algo distinto: los adultos participantes tienen el rol que tendría un tío o una tía de un menor que, por cualquier circunstancia, se ve obligado a vivir lejos de sus padres. Actualmente están buscando unas 20 personas voluntarias, de ahí que se haya decidido poner en marcha una campaña de comunicación.

 

Como no podía ser de otra forma, acudimos a las personas protagonistas para que nos contasen sus historias en primera persona, y elaboramos un vídeo que, además de ofrecer la información básica del programa, recoge sus vivencias y sentimientos. Además, el viernes pasado nos llevamos la sorpresa de ver algunas imágenes del vídeo en el Teleberri de la noche de EITB2 (a partir del minuto 23.30).

30 de marzo de 2016

Proyecto de innovación en el sector de la madera

foto habic

Gracias al programa de la Diputación Foral de Gipuzkoa para la promoción de Gipuzkoa como territorio que emprende, HABIC, el Cluster del Equipamiento, Madera y Diseño del País Vasco nos ha invitado a llevar a cabo un proyecto de innovación en su sector. El objetivo del proyecto es difundir una nueva metodología que ayude a la socialización de conceptos complejos relativos a la innovación social, el diseño de procesos y el capital humano como base para un cambio de paradigma.

Para tal fin, en colaboración con Platypus Labs y partiendo de un antecedente realizado en 2015 por FARAPI y PKMN, nos proponían generar herramientas de innovación en las organizaciones y acompañar a tres empresas en el proceso de implantación de las mismas a través de una experiencia práctica.

La experiencia práctica consiste básicamente en facilitar una dinámica en la que cada empresa (1) hace un diagnóstico de capacidades y las prioriza en función de su valor diferencial en el mercado, (2) conceptualiza un propuesta de valor innovadora apoyada en dichas capacidades y (3) desarrolla un prototipo de este nuevo producto o servicio de forma colaborativa con usuarios finales.

Las empresas participantes son:

  • Wood&Nika: fabricantes de elementos de madera utilizando la impresión y el corte láster
  • Astigarraga Kit Line: fabricantes de muebles de madera de pino mazico
  • Axalko: fabricantes de bicis y bastones de madera

A día de hoy, ya hemos mantenido varias sesiones de trabajo con las 3 empresas participantes. Las sensaciones son positivas: hemos empezado a definir los primeros conceptos de propuesta valor y la manera de hacer partícipes a las personas usuarias. ¡Un buen comienzo!

15 de marzo de 2016

Compartiendo experiencias sobre innovación centrada en la ciudadanía

encuentro bilbao

El pasado miércoles, 9 de marzo, estuvimos en Bilbao participando en una visita de aprendizaje de la iniciativa europea en torno a innovación social SIMPACT, gracias a la invitación de Innobasque.

Los integrantes del proyecto escogieron Euskadi como destino por ser una región especialmente avanzada, y tuvieron ocasión de conocer distintos proyectos en este ámbito, entre otros el Plan de Innovación Pública (PIP) del Gobierno Vasco, la estrategia de Osakidetza para una salud centrada en el paciente o la evaluación participativa de la Ley Vasca de Igualdad. En nuestro caso, presentamos el proyecto de rediseño de la Ayuda a Familias del Gobierno Vasco incorporando la perspectiva ciudadana.

El encuentro fue una buena ocasión para compartir experiencias sobre un tema, la innovación centrada en la ciudadanía, que nos apasiona y en el que llevamos ya varios años trabajando. Aquí dejamos algunas ideas que nos trajimos de vuelta, preguntas generales que estuvieron muy presentes en la conversación, y sobre las que no tenemos respuestas tajantes:

esquema mindlab

  • ¿En qué ámbitos se puede innovar? Las posibilidades para innovar en el sector público son muy amplias, como bien refleja este esquema del Mindlab. A la hora de centar un proyecto, es muy importante decidir si se va a poner el foco en la forma de funcionar, en el servicio, en sus resultados, o en el propio concepto de democracia.
  • ¿Qué es eso del Design Thinking? En la jornada nos preguntaron mucho por el Design Thinking, quizás desde una visión no muy favorable. Como hemos dicho tantas veces, para nosotros no es más que una etiqueta para referirse a una forma interesante de abordar la innovación: holística, centrada en las personas, basada en la prueba-error…
  • ¿Desde el sistema o desde fuera? Ambas formas de abordar la innovación centrada en la ciudadanía tienen ventajas e inconvenientes. El trabajo con agentes externos suele ser más ágil, pero tiende a reducirse a proyectos puntuales, sin continuidad. Trabajar desde dentro permite un cambio sostenible, pero suele requerir más esfuerzo.
  • ¿Qué hacemos con las resistencias? Abordar proyectos de innovación en el sector público puede resultar complicado: la carga de tareas de las personas implicadas y la forma en que se mide su desempeño, entre otros factores, pueden llevarles a percibir estos proyectos como una amenaza. Hay que conseguir que pasen de enemigos a aliados.
  • ¿Y cómo lograr aliados? La formación es imprescindible. Nos referimos no sólo conocer métodos y técnicas de fácil implementación, sino especialmente a entender la actitud detrás de esta aproximación. Esto implica desarrollar la empatía hacia las personas usuarias, buscar soluciones fuera del marco habitual, crear redes con el entorno…